摘要：企企通的万企互联梦

导读：6月21日，企企通创始人&CEO徐辉应邀出席北拓资本的「数字科技百日谈」访谈栏目，以《SRM如何帮助企业应对数字化采购的浪潮》为话题，分享了个人对SRM的现状、未来趋势的理解与思考。

外部经济环境愈加复杂，企业面对的不仅是同行的竞争，更是各供应链的竞争。谁能掌握更好的供应链资源，实现更精细的供应链管理，谁也将拥有更稳固的立足之本。数字化采购浪潮滚滚而来，企业要如何乘势而行，实现供应链管理的降本增效，一直是各行业企业思考的热门话题。

聚焦数字科技，深耕企服生态。北拓资本的「数字科技百日谈」访谈栏目，聚焦数字经济、产业数字化升级等时代话题，与业内典型企业的创始人、赛道投资人等展开一系列的深入讨论与交流。企企通作为TO B企服行业数字化采购与供应链领域的领导者，受邀参与了交流活动。6月21日，企企通创始人&CEO徐辉应邀接受访谈，带来《SRM如何帮助企业应对数字化采购的浪潮》的主题探讨，分享了SRM供应链与采购管理的“前世今生”、当前的竞争态势与壁垒以及未来发展趋势等内容。

01 传统供应链概念被颠覆，ERP与SRM成互补关系

传统意义上的供应链概念，是原材料物资从供应商到核心企业进行加工成成品，再到分销商最后到达消费者手上，形成完整的网络供应链条。但随着市场环境的变化，今天意义上的供应链概念已与时俱进，有了新的变化。

徐辉对此阐述了三点：

第一，突破行业类型的概念。数字化供应链已突破传统制造行业，供应链网络链条不仅仅存在于生产制造行业，也存在于餐饮、零售、物业等行业，甚至在于非企业内，如学校、组织机构等。理论上只要企业拥有供应商、合作伙伴，就形成了企业与企业之间的网络链条，他们就都属于供应链管理的一部分。

第二，突破物料和物质的概念。传统的供应链更多针对实体物资，但如今除了实物，虚拟物资同样已进入供应链当中，如教育服务、物业管理、营销服务等。

第三，突破核心企业的概念。传统的供应链围绕核心企业进行，而站在互联网思维、平台思维下，供应链上所有角色是平等的，采供双方的角色也是可以相互转化的。

传统供应链概念的颠覆，扩大了供应链的范围，但不管是行业类型的变化，还是供应对象的增加，实际上，供应链管理的模式、流程还是一样的。供应链可以分为企业内部的供应链和企业外部的供应链。ERP负责的是企业内部的供应链，包括计划、采购、生产、运营、物流、仓储、财务等核心业务环节。ERP关注更多的是企业自身的管理，随着ERP的应用与升级，企业内部供应链管理的信息化水平越来越高，实现内部管理的降本增效。

但企业对降本增效的追求是无止境的。随着经济的快速发展与市场的变化，企业会发现供应链上的供应商对接、订单协同、财务对账等环节同样影响企业的成本、供应链的速度、产品质量，影响对市场的反应、交付。企业将供应链管理提升到战略地位，不仅关注自身，还要对外部的供应商企业加以重视，内外部全面优化供应链管理，实现更大化的降本增效的效果。

SRM的出现，突破ERP内部管理的局限性，完成企业与企业间的跨越与连通，实现外部供应链管理的优化升级，帮助企业与外部合作在云端在线协同，供应商与采购方站在同一平台、同一层面上共同推进供应链管理水平的提升。

那ERP是否会被SRM取代呢？“我认为SRM与ERP两者之间是互补关系。”徐辉如是说。他认为ERP系统是以财务为中心的管理系统，从架构理念上就限制了其不可能与外部企业实现连通，共同使用。而SRM就可以做ERP的延伸，做ERP架构上无法支撑的需求功能，ERP系统上产生的相关业务内容通过SRM与对应的业务方进行协同，如订单的在线协同、财务的对账协同等。

02 本土化市场，国内SRM厂商更具优势

随着企业对供应链精细化管理需求的提升，SRM赛道上不管是国外还是国内的市场都在加速扩大。国外市场上，SAP Ariba与Coupa的势头正猛，都拥有较为成熟的产品体系，占据着大份的市场份额。Ariba是SRM的鼻祖，于2012年被SAP收购，也曾涉足中国市场，但因无法实现国内的本土化需求，未能立足国内。同样的Coupa也未在国内掀起波澜。

国外厂商在中国“水土不服”，但国内的SRM赛道上不断涌现出如企企通般立足于细分领域的厂商。对比国内外产品形态的差异性，在徐辉看来，主要有两方面的差异：

一方面，本土企业都有本土化需求。这其一体现在法律层、合规度。业务环节中涉及到的合规内容、程度都有所不同，例如国内对招投标的合规化、发票涉及增值税等，这些都有别于外国的国情。其二是业务层面。美国的“空心化”特点让很多业务场景不复存在，而中国本身是供应链大国，其业务场景颗粒度的丰富程度是美国所没有的。

另一方面，国内企业的管理相对更为灵活、弹性。对比国外遵循标准化的理念，国内却拥有更多更丰富的业务场景，我们不拘泥于一套标准。针对企业需求，提供多种场景方案，沉淀到产品当中，不同的企业、不同的业务场景都可以合理选择。从而积累到更为丰富的解决方案。

但总体来说，以当前国内业务场景和产品的打磨和锤炼程度，在国内本土化市场上，国内SRM厂商完全可以胜过国外厂商。

03 企企通切入SRM赛道，构建万企互连的商业网络

国外SRM赛道如火如荼之际，国内的企业却找不到合适的厂商来达成需求。大学毕业后先后供职于宝洁、SAP的徐辉，凭借20多年在企业管理软件领域的深耕，发现企业和供应商等合作伙伴之间业务处理存在巨大的痛点和市场蓝海空间。2012年在SAP收购Ariba后，还在任职期的徐辉与公司伙伴对这个开创了SRM赛道的企业进行了长达三年的研究。在充分了解市场与发展方向之后，徐辉毅然从SAP卸任创业，于2014年成立企企通。次年，通过与头部客户共同打磨一段时间后，正式推出第一款较为成熟的SRM产品。

在面向国内市场上，徐辉表示，要做一个专业的产品，就要标准化。企企通提出的理念就是以采购品类为标准化的方向。这是因为不同的品类会产生不同的组织架构、采购策略，采购流程等内容，在考虑使用SRM的需求上，品类管理的重点可能是为了降低成本、交付速度、质量。与企业合作沟通中，从品类出发，就可窥见企业需求，提供应对之策。同时，企业的直接采购与间接采购之分在于是否是主营物资，相同品类都有共性，从品类出发有一套管理的标准，经过沉淀在系统上，能直接服务于不同行业的客户。所以品类化有助于客户更大化价值、更深度管理、更标准化产品。

SRM平台带来的网状生态，颠覆了传统以采购方为主导的概念，供应链上的角色都是主角。企企通将供应商与采购方放置在同一位置上进行产品设计，双边赋能增强企业间的网络效应。以APaaS解决产品功能，为企业提供定制化、标准化的功能模块；以IPaaS解决接口需求，实现产品的延展；以DPaaS解决数据沉淀、建模与复用。

除了以PaaS平台为客户提供增值服务，徐辉表示，现在采供双方的主角身份已被颠覆，两者的角色可以相互转变。如企企通推出的商城云，就能实现双方的转变。借助B2B平台，采购方可利用自有的供应商资源为其它企业供应，自身成为供应商；供应商也可以直接通过平台上完成采购。企业之间是平等的，这样的转变能发挥更大的网络价值，这也为企企通提供更多的发展机会，是企企通的竞争力所在。对此，徐辉用“2P”来点明了企企通的发展目标，一是“product”（产品），企企通要做产品公司，而非定制公司；二是“platform”（平台），企企通要做To B商业的企业网络，实现企业与企业间的连通。

“‘企企通’一名，既体现了SRM实现企业互联的特点，又给未来的平台化扩展延伸，保留了足够的空间，这在我们初创时就已充分考虑清楚。”徐辉特别提到。

而在市场的打法上，企企通主要将客户划分为存量和增量进行差异发展。

存量市场上，To B企业的需求并非凭空产生的，在产品出现之前，客户的需求就已经萌芽。过往，一些大型企业购买SAP时，会再签一个系统集成或者实施商去提供定制服务，而一些企业的SRM需求就是通过这些实施商去实现，甚至花费高额费用。企企通将这个需求落地成专门的产品，并进行专业化研发、深度化拓展。存量的市场中，这类超大型、大型的需求企业一般已实现ERP等内部系统的搭建，甚至已使用过SRM系统，具备一定的信息化水平以及成熟的理念认知，且支付能力高。面向大型企业，企企通提供的定制化PaaS+SaaS级别产品，最大化满足企业的需求。

增量市场上，面对的更多是腰部企业，这部分企业的数量庞大，是头部企业的十倍甚至几十倍。徐辉表示，这类企业也许没接触过SRM，但知道自身的供应链管理存在问题，如供应商的协同速度、业务出错等。对比超大型企业，这类企业的管理架构层级更为精简，决策速度往往更快。所以针对腰部企业，企企通提供标准版SaaS产品，可实现快速交付上线，为客户节省时间。

值得一提的是，徐辉指出企业管理软件的市场集中化会越来越高。SRM属于通用型SaaS，加上供应商关系形成的网状效应，头部厂商的市场垄断性会越来越强，加速占领市场。参考美国市场的情况，就可见一斑。当前，国内SRM赛道高速增长，企企通更是在翻倍增长，这也在说明市场在向企企通集中，向头部企业集中。企企通采用“灯塔工程”的打法，以大V带动小V。通过成交更多的头部客户，来影响更多的腰部客户进场，用存量市场促进增量市场的增长。徐辉戏说道：“就像是微信，朋友们都用了，你肯定也要用上。”

04 全方位构建竞争壁垒，SRM赛道朝纵深化发展

随着SRM市场认知的范围与深度逐渐放大、加深，赛道的竞争越来越白热化，进入市场分羹的企业也越来越多，不仅有新起之秀，还有老牌企业管理软件厂商孵化SRM分支产品。SRM的竞争壁垒应如何构建，对此，徐辉提出了自己的看法：

一是业务模式壁垒。对比轻量级、高替代性的工具软件，SRM作为管理软件，本身的壁垒就更强，量级也更重，不会被轻易取代。

二是管理壁垒。一方面是管理软件涉及参数太多，设计前就需要清楚架构，固定后不会大修大改。所以高水平的架构、清晰的产品roadmap（蓝图）才能经得起长时间的竞争；另一方面，以成功客户案例打造品牌口碑的模式构筑更强的竞争力。

三是网状效应壁垒。平台化的网状生态下，采购方不仅与已有的供应商企业连接在一起，在平台上扩张更多更优质的供应商资源，连通到更多的企业，这个网就在不断地扩大。交错纵横的网状下，产品的不可替代性就更高。同时， PaaS引入更多云端能力，不断增值客户服务，功能的增多加固了壁垒。产品逐渐演变成平台，壁垒又将更加坚固。

四是团队能力壁垒。行业赛道的基本面决定了赛道的发展空间，企业团队的自我学习能力、创新能力、演变能力可以将壁垒构筑得更高。

经济的发展、消费的升级、疫情的催化等都让供应链管理的重要性愈加凸显，SRM作为供应链管理升级的强力推手，已越来越获得市场认可。随着更多企业进入赛道，市场细分，产品纵深化发展。构筑更多竞争壁垒应对激烈多变的市场环境，同时站住全局上思考SRM的边界与未来，一直是作为国内SRM开创者——徐辉在做的事。

以SRM为切入点，构建EBN（Enterprise Business Network企业商业网络），这是徐辉的目标。

“连通、跨界、赋能、创新，这是企企通要做的事。”徐辉有力地强调到。

徐辉表示，SRM既有边界，又无边界。边界的设限在于不去涉足目前成熟市场的ERP、PMS等领域，但可以建立开放的合作生态。当前，企企通已与神州数码、普菲特、埃林哲、建广数科等数十家主流ERP厂商达成合作。企企通首先要做的就是将“连通”做好，这是无边界的。

对于SRM赛道的发展，徐辉表达了对企企通发展成为国内第一的数字化采购厂商的愿景与期待。目前，国内的供应链产值已远超其他国家，随着企业数字化转型浪潮的到来，供应链管理数字化的市场也迎来强劲的发展势头。企企通也将迎势而上，进一步延续和提高目前的高速发展态势，做采购SaaS行业的领导者，不断引领SRM发展方向，向更高的市场地位发起冲击。