宏昆集团创始于1993年，经过近三十年的不断发展，如今已成为一家市值百亿的大型综合企业集团，业务布局涵盖酒店投资经营、商业地产开发、高端物业管理等领域，拥有经营实体30余家、员工3000余人。宏昆集团于2003年创建艺海汤泉品牌，打造京城一流商务宴请头等舱，由此开启了深耕酒店行业之路。2021年，公司重组成立宏昆酒店集团，正式进军有限服务连锁酒店行业。

宏昆酒店集团以科技赋能平台为基础创造商机，实施成本领先和多品牌战略，立志实现千城万店的战略目标，旗下现已拥有高端品牌宝欐酒店、怡和东方酒店，中高端品牌朗丽兹酒店，轻中端品牌慢曲酒店，非标品牌名净酒店、康福瑞酒店、达豪酒店。

如何实现成本优势

企业获得竞争优势的方法主要有两个，要么体验更好，要么成本更低。所以，企业经营中要将成本控制放到更重要的高度来做，系统性地开展全面成本控制工作。我们主要依靠1+1模式（酒店运营+商业租赁）、标准化、集采平台、共享中心，降低租金成本、投资成本和运营成本。

关于成本控制的一些基本原理

1、有效规模

经济学所说的规模经济是指平均成本随产量增加而减少。在连锁酒店行业，拥有不恰当规模的企业必然会付出沉重代价，通常都是企业的规模太小了。对于我们来讲，最重要的失衡问题可能就是无法达到起码的有效规模，这会导致无论我们的产品有多好，效益也微不足道。企业无法向员工支付满意的薪酬，也无法应对足够多的挑战，这样的状态很快就会失去团队，企业最终遭到毁灭性打击。解决这种恶性循环唯一的办法就是“跳跃式发展”，使企业快速达到“有效规模”。连锁酒店的发展必须实现规模经济，只有追求规模经济才能实现规模效益和领先地位。

2、技术因素

排在第二位的是技术因素，技术可以大幅度提高效率。比如工业革命中燃气机的发明，就将人工效率提高了几百倍。对于技术问题，我们的策略是要通过技术的有效应用，提高顾客满意度和效率。但要注意，这里说的技术不一定非是什么高科技。对酒店来讲，可能准确应用一个合适的自动化开关就比搞一个谁也不会用的“高科技”要实用得多。我们积极向全世界先进的酒店学习，快速引进他们已使用成熟的技术，从而提高产品的耐用性和智能化，达到有效降低成本的目标。

3、平均成本与边际成本

经济学原理中的“边际量”，说的是理性的人通常是通过对比边际收益与边际成本来做决策，当边际收益大于边际成本时才会采取行动。对于我们经营酒店来讲，这是一种非常重要的思考逻辑。比如我们每间客房的平均成本是100元，但边际成本可能只有10元，仅是顾客入住时消耗的水、电、用品等成本而已。实际上客房等经营资源最基本的特点就是既不能“开业一半”，也不能“储存”起来。因此，我们必须认识到酒店业最大的浪费就是经营资源的闲置，闲置的时间才是我们主要的成本。必须通过收益管理等有效手段解决好这个问题，将经营资源的使用率拉至极限，这可能是酒店业最高效的成本控制方法。

4、20/80法则

在成本控制过程中，我们的精力往往是分散的。通常的做法是让所有成本降低5%或10%，这种一刀切的方法通常是无效的。只有将成本控制的努力集中于重要成本的控制才会更加有效。80%的成本是由20%的活动引起的，把1000万元的成本减少10%与减少100万元成本的10%，我们所付出的努力大概是相同的。因此，我们必须着眼于整个企业，搞清楚哪些是全部成本之后才能找出主要成本，并集中精力去降低这些主要成本。

同时，着眼整个企业成本的方法也可以避免发生一个方面降低成本而另一方面提高的现象，比如装修材料耐用性不够，导致日后维修成本的提高。因此，我们必须分析并了解全部成本以及各项成本之间的关系。成本控制的目标不能是什么都降低一点，也不能是“局部最优化”，而是要通过着眼整体并重点突出的方法，达到降低整个流程总成本的目标。

5、资源配置合理性的问题

我们宝贵的人力、资金和时间通常会按“有多少事情”进行分配。成本往往也会自行分配，不由自主地就分配给了大量的事务性工作。但问题是，这些事情大多数是创造不出成果的。如果我们依据“有多少事情”而不是“有多少成果”来分配资源，就会造成最严重的浪费现象。因为无论付出的努力多么省钱，多么高效，如果没有成果，它就不是成本，而是浪费。这些让我们付出最昂贵代价的浪费常常是很难发现的，所以我们必须有意识地定期“搜索浪费现象”，定期检视我们的人力、财力、时间都用在了什么地方。当发现制造浪费的活动时，唯一明智的选择就是放弃它们。

事实上，我们最宝贵的资源是人，如果不能把宝贵的人力资源用在能出成果的最关键领域，企业必然会遭遇灭顶之灾。因此，配置资源的依据不能是事务的多少，而是要依据成果的多少；不能是依据工作的难易程度，而应该依据生产力的高低。正确的配置资源不应是致力于解决问题，而应该是致力于发展机会。

6、显性成本和隐性成本

在酒店业的总成本中，大部分的成本都不是显性成本，我们不能用成本会计的计算方式去简单的核算成本，而是要从经营的角度进行分析与核算。正确的成本分析应以经济利润而不是会计利润为导向。

在经营分析时还要注意，不能只看显性成本，因为任何活动的隐性成本始终高出我们的想象，并且这些成本还无法在会计系统中体现出来。比如一名员工的总成本可能会是他月薪的2～3倍，他所需要的工作条件、工作中需要的物资、对他的培训、人事管理等各种直接和间接费用全部相加，才是这名员工的总成本。

关于成本控制的三个层面

成本控制需要从三个层面开展工作。第一，战略层面的成本控制：创新企业经营模式，退出不能创造利润的业务，削减不能盈利的项目，砍掉不能赚钱的产品，不同业务或运营模式优化选择，企业内外资源的整合……实现战略层面的结构性成本降低。第二，流程和组织层面的成本控制：通过流程和组织的的重组及持续优化改善，提高流程流转速度和运转效果，提高人效，实现降本增效。不断研究改善或创新具体的作业工具、作业方法、动作优化以及动线设计等，提高作业人员的作业效率和作业效果，从而降低作业层面的成本。第三，从自身业务特点出发，研究如何降低专项成本。

集团战略层面成本控制的四个方法

1、1+1模式

要想实现1+1模式，我们首先要进行前期项目规划，准确判断一个项目的商业出租和酒店经营面积如何配比，功能动线如何布局，每平米面积如何充分利用。项目规划如果做得好，就会“天赋异禀”，如果做不好，就会“先天不足”。

招商环节则要组建多支招商队伍，长期对接各类中介公司，积累商户资源，与一些优质商户形成长期的战略合作关系，建立商业租赁领域的生态联盟。

2、标准化

标准化是成本控制的有效手段，我们通过五项标准化来控制投资成本：

标准化的产品模型；

标准化的造价；

标准化的总包施工模式；

标准化的总价包干合同模式；

标准化的集采平台统一供货。

3、集采平台

有了产品标准化做保障，再搭建一个集采平台，就能使规模效应最大化，大幅降低筹建期和运营期的物资采购成本。供应链中心的核心职责就是搭建这个平台，整合全球供应商资源，打造采购成本的绝对优势。

4、共享中心

用共享中心提升效率、降低成本，依据的是经典经济学家亚当·斯密的分工理论，即分工越细，专业度越集中，生产效率越高。每家门店都需要运维IT系统、管理OTA渠道、核算账务、结算付款、稽核账务、管理员工合同、核算发放工资……但是在共享中心模式下，门店并不需要设置IT运维、渠道维护、会计、出纳、日审、人力资源等岗位，总部共享中心借助IT工具，就可以一个人服务多家门店，大大节约人力成本和管理成本。

对成本控制的再思考

我们知道，减肥比一开始就控制体重要困难得多。过高的成本就像过度的肥胖，而开展成本控制的行动就像“减肥”一样很难成功，也很少能得到员工的支持，毕竟这意味着“减员增效”。控制成本的努力很多都付之东流，原因之一就是这些行动往往都是从上往下强加给员工的，而员工则视其为自身工作和收入的威胁。所以，成本控制必须要得到员工的支持并让更多的员工参与其中，因为只有实际操作的员工才最清楚哪里的成本过多和如何控制最好。

一、成本控制不是阶段性工作，而是长期工作。年复一年，日复一日，每年都要制定出减少成本的具体目标，比如5%。持续不断地降低成本需要专职的部门来研究方法和组织行动，但成本控制绝不是某个部门就能独立完成的，各公司、各部门、各岗位都有责任持续地开展成本控制工作。要想控制好成本，主要的方法就是针对每一个流程中的每个动作和每一个步骤循环往复地审视，检查它们的目的及贡献，并问：我们真的需要这个环节吗？可以减掉这个动作吗？或者，实现这个目的还有更简单的方法吗？

二、我们在控制成本时，管理者通常会问：“我们应如何提高这项工作的效率？”其实，这么思考就已经错了。应该这样问：“假如不干这件事或完全停止这项工作，会出很大问题吗？”如果回答是不会，那么这项工作就可以撤掉。德鲁克说：“将一项工作整个剔除是控制成本最有效的办法。”换言之，没有必要的动作要停止，没有贡献的部门要精减，没有意义的岗位要裁掉。

三、在审视工作时还要注意，一项精心设计、成本合理的工作，其目的应只有一个，而不是多个。这是一个非常重要的原则，如果一项工作要同时满足两个或多个目的（是目的不是目标），这就意味着它是无效率的，而且是成本高昂的。

成本优势是我们要打造的核心优势，是企业重要的竞争砝码，对成本控制的方法论还要不断摸索、不断提高，我们永远需要进行更多的成本削减。

成本控制归根到底是管理水平的直接体现，管理跟不上必然处处跑冒滴漏，成本也不可能控制住。成本控制和品质要均衡考虑，不能盲目追求成本控制，忽视了品质，该花的钱一分不能少，不该花的钱一分也不能浪费。落实成本控制的责任要进行分工，要制定一系列的制度流程和工作方法。

成本控制得如何，有时很难评价，怎么办？比较简单的方法是和同行业领先的企业做比较，通过比较找差距和不足。成本控制是参与市场竞争的基础性工作，也是能否取得优势的关键因素，要向同行学习，也要借鉴其他行业的好方法，把成本控制作为管理工作的抓手、衡量的指标和企业文化建设的内容。